2 июл. 2007 г.

Грабли большого бизнеса

И на Sony есть пятна. И Motorola не избежала прокола. И Johnson& Johnson не всегда выходил из памперсов сухим. Даже матерые корпорации нет-нет да и терпят крах, хотя в их распоряжении всегда есть свора высокооплачиваемых менеджеров, призванных унюхать риски. Профессор менеджмента Дартмутской школы бизнеса Сидни Финкельштейн пошел по следу крупных бизнес-катастроф, с дотошностью детектива докапываясь до их глубинных причин. И вытащил на свет божий… грабли, обычные грабли, отполированные многократным соприкосновением с упертыми лбами обитателей делового олимпа.


Кина не будет
Хотя специализация фирмы Sony – производство электронной аппаратуры – так же далека от производства фильмов, как Япония от Америки, в 1989 году японская корпорация внезапно затеяла роман с голливудской фабрикой грез. Sony приобрела киностудию Columbia Pictures.
Уже в ходе сделки со стороны Sony были совершены такие безумства, что в знаменитом ресторане Le Dome, где тусуется голливудская элита, эту бизнес-операцию с юмором окрестили «Наша месть за Перл-Харбор». Изумлял не сам факт перехода кинокомпании в новые руки: ну была хозяином Coca-Cola – теперь Sony, дело обычное. Потрясали издержки, на которые пошла Sony, чтобы заполучить в новые руководители Columbia продюсеров Питера Губера и Джона Питерса. Мало того что киностудия к этому времени была по уши в долгах и Sony пришлось отвалить за нее 5 миллиардов долларов – на 70% выше номинальной стоимости. Но Губер и Питерс также успели подписать контракт с Warner Brosers. И Sony не мелочась выплатила немыслимые откупные: на полмиллиарда долларов. 80 миллионов из них положила себе в карман звездная парочка – даже еще не начав работать.
«Потраченные средства можно возместить, – заявил гендиректор Sony Акио Морита. – А вот талант – явление уникальное». Талант Губера и Питерса по созданию блокбастеров японцы считали несомненным: оба приложили руку к ряду успешных фильмов – от «Полуночного экспресса» до «Бэтмена». Однако Голливуд, знавший что почем, считал иначе. Бывший парикмахер Питерс сделал сногсшибательную карьеру лишь благодаря тому, что его подружкой когда-то была кинозвезда Барбра Стрейзанд. Губер, мастак на сентенции типа: «Перед тем как лечь спать, я фокусируюсь на своей макроцели, чтобы дать пищу своему подсознанию», талантливо продавал лишь самого себя.
И вот запускается грандиозный проект стоимостью 90 миллионов долларов – фильм «Последний герой» со Шварценеггером в главной роли, призванный продемонстрировать торжество союза кино и производства электроники: киностудия Sony снимает фильм на оборудовании Sony, звуковая дорожка от Sony Music, в кадре то и дело маячит продукция Sony, премьерный показ – исключительно в кинотеатрах Sony. И что? А ничего. Коммерческий пшик – зритель вяло среагировал на новинку. То же произошло с другими фильмами: только в 1994 году из двадцати шести картин семнадцать стали убыточными.
Губер и Питерс тратили деньги Sony не считая. Они реконструировали старую съемочную площадку, вбухав в это один миллиард долларов. Обставили свои офисы антикварной мебелью (каждый стул – не меньше 25 тысяч долларов). Исправно получая жалованье (10 миллионов долларов в год), эстет Губер капризно заворачивал один сценарий за другим: простои затягивались на полгода. Если же фильм запускался в производство, то оно обходилось в два раза дороже, чем в любой другой кинокомпании США.
Кинорежиссер Андрон Кончаловский как раз работал в Голливуде в те дни: «Японцы скоро поняли, что американский реванш за Перл-Харбор и в самом деле вполне реален. Губер и Питерс стали слишком хорошо жить. Построили гимнастический зал для продюсеров, отделали студию мрамором, поставили вертолетную площадку... Короче, японцы почувствовали, что ребята умеют широко тратиться, а потому, не дожидаясь банкрот­ства, их уволили – как принято говорить в Голливуде, с золотыми парашютами. То есть им выплачена неустойка в бог знает сколько миллионов, лишь бы самолет летел дальше без них…»
Да, увольнявшиеся с Columbia Pictures одаривались столь щедрым выходным пособием, что журнал Spy ехидничал: «Самое модное развлечение в Голливуде – лотерея Sony Lotto, предлагающая быстрое обогащение удачливому игроку, который получает уведомление об увольнении со студии и чек на круглую сумму в придачу». Питерс при уходе прихватил в утешение премиальный фонд в 50 миллионов долларов и средства на организацию новой продюсерской компании. Губеру компенсировали отставку суммой в 275 миллионов долларов.
Роман с фабрикой грез для Sony кончился, как брак олигарха с кинозвездой: плачевно. Акционерный капитал компании уменьшился на четверть – Sony объявила о списании 3,2 миллиарда долларов.

Верь цифре
Можно ли себе представить более дикую картину, чем признанный мировой лидер в своей области, открещивающийся, как черт от ладана, от новейших технологий? Это – Motorola середины 90-х годов, когда она наотрез отказалась перейти от выпуска аналоговых телефонов на производство цифровых.
Что же произошло с фаворитом? Ведь история амбициозных завоеваний компании говорит совсем о другом. Она была основана в 1928 году в США братьями Полом и Джозефом Галвинами и прославилась, выпустив первый удобный и доступный по цене автомобильный приемник, который и назвали Motorola – от motor + Viktrola (американская фирма, выпускавшая граммофоны). С тех пор фирма неуклонно шла к отечественному и мировому лидерству. Это Motorola предложила американской армии «уоки-токи» – первую портативную радиостанцию, и это она выпустила первый доступный для среднего потребителя телевизор. И первый пейджер – тоже она. С 50-х годов компания принимает участие в осуществлении космических программ США – как не возгордиться!
Выпуск сотовых телефонов Motorola начала в 1983 году. В первой половине 90-х годов она считалась лидером всемирного рынка аналоговых устройств, контролировала 45% мирового рынка сотовой телефонии и 60% сотового рынка США. В это время и появились первые сведения о новой технологии – цифровой. Она давала массу преимуществ перед аналоговой: сигнал не сопровождался помехами, цифровые коды безопасности защищали разговор от прослушивания, а главное, «цифра» была экономически выгодна – позволяла обслуживать на порядок больше клиентов при снижении себестоимости и без потери в доходах.
И тут Motorola повела себя странно. Именно к ней, лидеру, обратились американские операторы беспроводной связи, желающие перейти на цифровой стандарт. «Мы просили у них: дайте «цифру», дайте «цифру», дайте «цифру». Они отвечали аналоговым Star-TAC. Смотрели на нас свысока, – свидетельствует представитель одного из ведущих операторов. – Они утверждали, что мы сами не знаем, о чем говорим. Уже в 1996-м, после того как они упустили первую волну цифровой связи, мы говорили им, что нам нужен двухдиапазонный, способный работать в двух разных сетях телефон, что мы намерены продавать только такие аппараты. Но Motorola все равно ничего не сделала. Мало-помалу мы начали работать с Ericsson, затем и с Nokia».
Что в это время делает Motorola? Она упорно концентрирует свои усилия на разработке Star-TAC, уменьшив аппарат до размера пачки сигарет (тогда это казалось чудом техники), и, не обращая внимания на то, что рынок все больше тяготеет к «цифре», упорно продвигает свои аналоговые новшества.
И ведь не только потребители – операторы беспроводных сетей, но и успехи конкурентов показывали, к чему все идет. Об этих успехах Motorola могла судить по своим же бухгалтерским документам. Упрямо не желая заниматься производством цифровых телефонов, компания тем не менее являлась владельцем нескольких патентов, имевших отношение к цифровым технологиям. Nokia и Ericsson купили права на их использование и исправно перечисляли лицензионные. Уже по неуклонному росту отчислений можно было судить, куда ветер дует, но Motorola тупо плевала против ветра.
И доплевалась: когда она сдалась и выпустила свой первый цифровой телефон, ее доля на рынке США уже снизилась вполовину. В связи с падением рентабельности производства пришлось сократить 20 тысяч работников. И это было только начало в ряду потрясений, которые пришлось пережить компании, прежде чем она более или менее восстановила свои позиции.

Мобильный для Гагарина
Не единожды попутал бес гордыни руководство Motorola. В те же годы компания запустила претенциознейший проект Iridium. Начало ему положило занудство супруги одного из инженеров компании, когда он поехал с ней в отпуск на Карибские острова – оттуда она ни с кем не могла связаться по сотовой связи. Пришлось обмозговать проблему, тем более что та была актуальна для многих путешествующих деловых людей. И возникла идея, которую по приезде он довел до ума с коллегами-специалистами по спутниковой связи. Надо разместить на низкой околоземной орбите 66 спутников, которые обеспечили бы телефонную связь в любой точке земного шара. В принципе, геостационарные спутники для связи использовались еще с 60-х годов – их запускали на высоту примерно 35 километров, при передаче звука шла четвертьсекундная задержка звука, а двухкилограммовый телефонный аппарат был чрезвычайно громоздким. Теперь же предлагалось разместить спутники на высоте 600–700 км, тем самым уменьшались габариты телефона и в большой мере решалась проблема задержки сигнала.
Непосредственное начальство новатора довольно кисло восприняло идею. Зато она нашла отклик – да какой! – у высшего руководства – Роберта Галвина. Олицетворение технической мощи компании Motorola – вот что означала для него реализация этой идеи. В 1991 году Motorola учредила самостоятельную компанию Iridium LLC с мощнейшей финансовой базой. Ее сотрудники взялись за разработку идеи с таким азартом, что в кулуарах Motorola появилась шутка о выбросе «техностерона». И через семь лет был выдан результат стоимостью пять миллиардов долларов. С большой помпой провели рекламную кампанию (180 миллионов долларов), вершиной ее стал первый телефонный звонок, который сделал 1 ноября 1998 года вице-президент Гор. А уже через девять месяцев, 13 августа 1999 года, Iridium LLC объявила о банкротстве.
Что же произошло? Дорогущая телефонная связь (аппарат стоил три тысячи долларов, одна минута разговора – от 3 до 8 долларов) оказалась никому не нужна. Пока она разрабатывалась, развитие сотовых сетей резко сократило количество труднодоступных для связи районов. «Наш случай следует изучать в школах бизнеса, – сказал в интервью газете «Вашингтон пост» еще в мае того же года генеральный директор Iridium Джон Ричардсон. – Это классический пример того, как не нужно выводить на рынок новый продукт. Сначала мы произвели на свет настоящее чудо техники. Затем задумались: а как использовать его для получения прибыли?»

Вылететь в трубочку
Лого фирмы Johnson&Johnson сразу вызывает воспоминание о розовопопых младенцах – реклама постаралась. На самом деле J&J производит не только кремы под подгузники, но и товары для самых сложных сфер медицины, перехватывая выпуск любой новинки.
К 1997 году компания достигла невероятного процветания: доля J&J на рынке США превышала 90%! И вдруг в считанные 24 месяца эта цифра падает до 8%. Обвал. Почти крах. И довела до него компанию крохотная трубка из нержавеющей стали – сердечный эндопротез.
Этот крошечный (1,25 см длиной) прибор с десяток лет назад произвел революцию в хирургии сердца. Эндопротез стал альтернативой коронарному шунтированию, он значительно снижал риск повторной закупорки артерий и давал возможность кардиологам лечить пациентов, не прибегая к помощи хирургов. Купив патент на прибор, Johnson&Johnson оказался на вершине бума: в первый же год эндопротезы были имплантированы ста тысячам пациентов. И это отнюдь не утолило потребности всех больных в волшебной трубочке. Больницы делали сумасшедшие оптовые заказы.
В общем, Johnson&Johnson подмял под себя американский здравоохранительный рынок. После чего... впал в нирвану.
Дело в том, что у любой новинки всегда есть недостатки. И потребители (то есть медики) привыкли рассчитывать, что вскоре последуют модели посовершенней. Первый эндопротез был слишком широким, недостаточно гибким, имел лишь одну длину, так что врачам приходилось порой выстраивать цепочку из нескольких приборов.
Самое интересное, что John­son&
Johnson имел мощности, чтобы все эти проблемы решить. Он как раз купил компанию Cordis, славящуюся молниеносной разработкой и доводкой новых медицинских продуктов. Кардиологи были убеждены, что вот-вот последуют эндопротезы нового поколения. Тщетно! J&J клепал то что было и в ус не дул. Купив Cordis, он просто уничтожил конкурента: все специалисты были распущены, все наработки – проигнорированы. J&J купался в лучах монополии и на жалобы врачей не обращала внимания.
А зря. Рынок медицинских услуг страшно подвижен. И на США он не замыкается. Есть куда более гибкий европейский рынок, там выше конкуренция, ниже цены, но главное – процедура утверждения новых продуктов занимает намного меньше времени. Поскольку J&J не предлагал улучшенные эндопротезы, то это вскоре сделала Европа. И американские кардиологи, приведенные в ярость самодовольным спокойствием родного монополиста, потребовали от управления по санитарному надзору впустить на рынок США европейские эндопротезы. Светила медицины пустили в ход все свое влияние – и продавили это решение.
Победа была молниеносной. Уже через пару месяцев из рук Johnson&Johnson ушло 70% рынка эндопротезов. А к концу 1998 года доля рынка компании упала до 8%.

Машинка для императора
Заявление главы фирмы Samsung в 1995 году о том, что компания берется за выпуск автомобилей, вызвала в Южной Корее шквал критики. Не потому что автопроизводство было слишком уж далеким от основной деятельности фирмы делом. Компания, которая в 1938 году начинала с производства лапши, а теперь имела репутацию мощного производителя электроники, могла себе позволить и не такие кульбиты. Просто время для коммерческой акробатики было выбрано самое дурацкое. Никогда еще корейский автомобильный рынок не был настолько перенасыщен продукцией.
Причина не в том, что три производителя (Hyundai, Daewoo и Kia), правившие бал на корейском авторынке, слишком обольстились в отношении любви потребителя. Просто весь Тихо­океанский регион как раз охватил экономический кризис беспрецедентного масштаба. Samsung был одной из немногих фирм, которую этот кризис не затронул. Более того, он находился на пике коммерческого успеха: доходы от продаж его микросхем памяти росли не по дням, а по часам. И это процветание вдруг оказалось под угрозой! А все потому, что председатель правления Samsung Business Group Кун-Хи Ли страстно любил автомобили.
В Европе этого было бы недостаточно. На то оно и правление, чтобы в случае нужды притормозить зарвавшегося председателя. Но Корея – иной менталитет. Кун-Хи Ли являлся не только главой фирмы, но и сыном основателя Samsung – Бьенга Чул Ли. Что означает: в своей корпорации он император, чей приказ выполняется беспрекословно. Так что какой бы идиотской менеджеры Samsung эту идею ни считали, с тыла возражений не последовало.
Зато свое негодование не замедлило выразить правительство. Министр промышленности дал понять, что костьми ляжет, но гробить дальше и без того гибнущий корейский авторынок не позволит. И тогда хитрый Кун-Хи Ли сделал ход конем. Он пообещал разместить завод во втором по величине городе страны – Пусане. Пусанцы пришли в восторг: в воздухе запахло новыми рабочими местами, промышленным оживлением и финансовым процветанием. Восторг пусанцев, в свою очередь, очень требовался президенту страны, который жаждал от них политической поддержки.
В общем, пусанцы надавили – правительство уступило. Samsung начал строить завод. И львиная доля прибылей корпорации от электронной деятельности потекла в бездонную пропасть. Кроме политического мотива, никакой другой привлекательности Пусан не имел: высокая цена на недвижимость делала этот город заведомо невыгодным местом для завода. Полное отсутствие опыта в автомобилестроении обернулось невыгодным соглашением: за не­адекватные деньги пришлось покупать у Nissan право на использование основных автомобильных узлов. Но – император хотел! И ценой жутких усилий гора таки родила мышь.
Нет, автомобиль от Samsung получился не корявый. При другом финансовом раскладе таким детищем можно даже гордиться – с точки зрения качества все обстояло тип-топ. Да только потребителю, замордованному кризисом, было совсем не до новинки. Несмотря на восторженные отзывы экспертов, удалось продать всего 50 тысяч машин – и то большую часть из них приобрели сотрудники компании. А завод в Пусане нацелился производить 240 тысяч в год.
В мае 2000 года две трети акций компании Samsung Motors пришлось продать французскому автогиганту Renault, выложившему 560 миллионов долларов. Головное предприятие возражать не могло: автозаводом к тому времени уже распоряжались кредиторы. Учитывая, что в проект было вложено 5 миллиардов долларов, последствия этого провала для фирмы Samsung уже не удивляют. Они таковы: чтобы выдержать удар и устоять на ногах, корпорация была вынуждена продать десять дочерних компаний и уволить 50 тысяч человек.

Галоши счастья
Однажды, закинув дочку в школу и проводив ее взглядом, Роберт Гринберг вдруг обратил внимание, что среди школьниц очень популярны кроссовки – высокие, в которых мальчишки гоняют в футбол и играют в бейсбол. Гринберг, глава небольшой фирмы L.A.Gear, выпускающей скучные дешевые полотняные тапочки для физкультуры, эдакие полукеды – призадумался. Воображение живо нарисовало куда более уместную обувку для юных модниц – кроссовки, украшенные розовой, бирюзовой и серебристой отделкой.
Приехав на работу, он поставил на уши всю команду. В ближайшие же недели производство было переориентировано на кокетливые кроссовки для живых Барби. Такого еще не было – и школьницы встретили новшество радостным визгом. Партию смели. Гринберг учинил наследнице допрос на тему модных девичьих пристрастий – и продукция его фирмы обогатилась кроссовками со стразами и бантиками, бусинками и цветочками, перьями и вышивкой. Кроссовки с силуэтами пальм стали вершиной этого ботинко­творчества. Телевизионные рекламные ролики, в которых сексапильные девицы, стройные, как пальмы, разгуливали в кроссовках с пальмами под живыми пальмами в райской обстановочке Южной Калифорнии, вывели L.A.Gear на пик продаж: объем реализуемой продукции дошел до 820 миллионов долларов. Больше в США продавали кроссовки только именитые гиганты Nike и Reebok.
И тогда Гринберг решил, что восхищение маленьких модниц – уже слишком скромная награда, а «кроссовки для Барби» – слишком узкая ниша для его раскрутившейся фирмы. Пришла L.A.Gear пора обуть потребителя-мужика. Надобно выходить на рынок с высокотехнологичными кроссовками, которые с радостью бы надели и топ-менеджер, и спортсмен.
Переоснащать производственные линии Гринберг не стал. Зачем? Ведь успех процветания его фирмы не в прочности обуви, а в творческом, раскованном воображении владельца. Человек, который на заре своего бизнеса приобретал в Азии копеечные джинсы, нашивал на задние карманы этой дешевки аппликации в виде цветных бабочек-зверюшек и впаривал их раз в десять дороже, уж, наверное, знал, что нужно потребителю!
И вскоре L.A.Gear выложил на прилавках магазинов кроссовки в стиле «мечта Гарлема» – с огромными сверкающими пряжками. Потребитель весьма озадачился. И пошел мимо этой обувки к прилавкам проверенных фирм. Тогда Гринберг решил сделать ход конем. Он с помпой оснастил своими высокотехнологичными опорками баскетбольную команду, чтобы матч послужил им наглядной рекламой. Все получилось. Прямо во время игры кроссовки начали разваливаться на ногах игроков: живописные лохмотья таки приковали к себе внимание всех телезрителей. Финал – 12 миллионов пар обуви L.A.Gear намертво осели на складах. Дело кончилось банкротством.


ТЕКСТ: Лина Дорн ФОТО: CORBIS

Комментариев нет: